为什么Notability把订阅模式搞砸了?

时间:2021-11-08来源:栏目:新媒体

- 今天是单仁行陪伴您的第2047天 (录音可在点击播放后自行调整倍速) 01 前两天的热搜让人有点看不懂,为什么一个叫做Notability(以下简称NB)的软件因为更改成年费订阅制就成...

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今天是单仁行陪伴您的第2047天

(录音可在点击播放后自行调整倍速)

01

前两天的热搜让人有点看不懂,为什么一个叫做Notability(以下简称NB)的软件因为更改成年费订阅制就成为了热点新闻?

(值得注意的是,特斯拉的付费解锁也同样是订阅制的一种)

而打开新闻一看,好家伙,全是来骂NB割韭菜的。

NB可能安卓用户不熟悉,苹果的用户接触的很多,这是一个专门备注和记录的神器。

它比我们手机里常见的备忘录、笔记本的功能要强大的多,可以随时录制音频做笔记,添加和注释PDF和PPT。

当然,操作起来也并不复杂,算是一个很符合现实用户需求的创新,可以脱离电脑在很多重要场景进行创作和工作,甚至演示汇报。

假如要说NB有什么不好的地方,那就是它支持IOS生态,不能在安卓上使用,属于是苹果独占。

不过,即使这样,NB的开发商Ginger Labs也一度公开过NB的用户数量,差不多1500万,以68元的一次性购买价计算,理想状态就是接近百亿的营业规模了。

那么,为什么Notability要转变为订阅模式?又把订阅模式因为调整给搞砸了?

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对于NB来说,业绩和用户量的增长,除了来自于自身是个小而美的软件,兼顾到了办公、学习各种功能性需求。

还有一个关键因素,就是苹果内循环的生态支撑和用户“无纸化”的学习需求。

NB的开发者都是基于独立的IOS生态,打通了MAC、iPhone、iPad的三环场景。

特别是随着以iPad为代表的平板电脑的销量连续上升,苹果商店的推荐权重在封闭式的IOS系统中掌握了软件销量的生杀大权。

NB的苹果独占性和早早打通苹果生态的使用场景,让NB多次都成为了苹果商店首页的精选和推荐。

NB的用户量也与iPad销量呈现了正相关的关系,也就是iPad卖的越多,NB的用户量就更大。

而从人们的需求上来说,数字时代的“无纸化学习”逐渐进入了人们的视野,特别是在大学生为主的群体中,他们更倾向于高效和无缝链接的数字化学习。

电子笔记APP在应用市场上层出不穷,承担起了草稿纸,笔记本,PPT,手账本甚至是试卷的角色。

但这些优势点,都改变不了NB只是一个单一产品和单次交易的功能型软件。

功能性产品的问题就在于,随时可能会被替代,增长的内因必须来自于产品本身的不断创新。

假如说NB有竞争对手的话,有一家叫goodnotes,两者的比较相似。差距并不大。

但是,产品想要做到不断创新,一方面需要技术的可实现,一方面需要大量的用户去做使用和调研,切入更多的使用场景。

这些都需要花钱的,而且不是小钱。

这对于中小企业来说,后期维护的压力就上去了,投入和产出的比例算起来并不划算,但是不创新,产品又会失去竞争力。

NB的开发者也坦言说,我们还只是一个小公司,我们对未来充满不确定。

在这种基础上,订阅制就成为了一种走向更远道路的解题思路。

其实不光是NB,许多服务商和开发者都在向订阅制转型。

微软Office一边发行买断制版本,一边提供了Office 365的订阅服务,Adobe家族的Photoshop、Premiere这些办公主要生产力套件都基本上采用了年费制的订阅模式。

不过,NB的订阅转型并没有留给用户太大的缓冲,直接从买断制一口气变成订阅制,80元的年费订阅价格,比原来的68元买断终身价格还高,给人感觉吃相难看。

后来因为用户大量的投诉,NB又借坡下驴找了个台阶说,原来购买的老用户可以一直使用老版本,后续的版本更新只提供给订阅用户。

这很难不让人怀疑,NB是不是有意地在试探,想要坑老用户一把。

NB表现的太急,急到竟然想一口吃成个胖子,让我怀疑他们是不是真的理解了订阅模式,是不是已经做好了转型的准备。

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事实上,订阅制的转型大多都会遇到这样的问题,过去都是买断的老客户该怎么办?

按照过去产品营销的老思路来说,把产品卖给老客户比开发新客户更容易。

这是秉持的一种产品思维,我曾经卖给客户一件产品,现在我需要再卖给他们另一件产品,假如做对了,业务就扩大了,企业就成长了,做错了,那我就道歉。

这是一种生拉硬拽的兜售,通过繁琐的条款锁住客户,但往往越是这么做,越只会令客户感到失望。

维持高增长率的方法,是让增长的方式多样化,要有多种增长的策略,不是强逼客户“二选一”做选择。

第一、转型订阅制的第一件事,找到你的第一批客户,找对客户群体。

从单次交易到持续交易的订阅制转型,需要一个阶段,一个周期,重要的是你要让第一批客户认可。

我们有时候会说,做企业,做到后面,就成了客户的样子。

因为有一天,你未来的客户会仔细审视你的第一批客户,以他们的体验来判断你是不是可以成为长期伙伴。

所以,订阅制最初的客户群非常重要,我们需要尽心竭力地培训好销售团队,把产品定在合适的价格,获取高质量的客户。

第二、正确的管理销售团队。

传统的买断式模式里,一般都会有一支固定的销售队伍,假如让队伍的所有人都销售订阅制服务,只会适得其反。

因为在订阅制刚开始的时候,我们可能连自己都不清楚自己真的在卖什么?

就像戴尔找到我直播讲订阅经济的时候,其实观看直播的大多数人都是戴尔内部的员工和经销商。

他们是需要最先理解订阅制模式的那群人,理解什么是SaaS,也就是软件即服务。

我们可以假设一下,假如没有这些培训和理解,让销售同时去卖以前昂贵的软件,和价格相对便宜的订阅服务。

你猜猜,哪个会卖的更好?销售会愿意去推销哪个?

很显然,他们会照过去的样子一直走下去。

我们需要永远处于测试状态中,经常跟第一批客户去学习和沟通。

让我们的销售团队与第一批客户保持紧密的联系,而不是快速拿到佣金,然后去寻找下一群猎物。

当然,什么时候应该扩大销售团队,开始积极的向订阅模式转变呢?

决策源于数据,认真观察我们的数据变化!

首先是客户群体比例的数据,现有客户增长要大于初始客户数量,也就是你的客户数量一直要增长。

(2)是客户流失率。

在订阅制的初期,会有一段艰难的客户流失期,同时也是我们从产品转变到以客户、会员为中心的转型阵痛期。

这个阶段,是我们不断去试错和尝试改进的周期,我们要找到真正为客户带来持续价值的功能和使用模式是什么?保持跟客户的直接沟通,采纳困扰客户的问题,把它们解决掉。

逐渐保持客户的增长大于流失。

(3)是健康的单位经济效益。

对我们来说,一次性买卖后面也许已经没有了,但是客户持续性每年去消费对我们来说,未来5年、20年,他的终身价值一定比他的单个一次性价值要高出很多。

当然,我们要研究客户生命周期价值,一定要明显高出获客和服务成本。

这中间还有一些特别的销售方法,比如说优化定价和服务打包,交叉销售和追加销售,下次我们详细讲讲。

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订阅式经济与其他经济的不同之处在于,随着时间的推移,我们要和客户发展出一种特别的关系。

我们确实要从忠实的订阅用户身上赚取利润,但这些并不是依靠难看的吃相和复杂的条款去获得这样的结果。

当我们增加了产品价值后,商业利益会随之而来,我们的商业模式随客户增长而增长,那么续约和追加销售就会自然而然地发生。

无论怎样,必须要肯定的是,销售就是要带来增长。

我们通过销售服务来帮助公司成长,客户购买服务是为了自己获得成长。

在今天的世界里,这样的增长机制有三件新的重要的事,那就是获得更多的客户,提升这些客户的价值,更长久地拥有客户。

责任编辑|罗英凡

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