羽绒服是波司登的焦虑

时间:2021-10-17来源:栏目:新媒体

编辑 | 于斌出品 | 潮起网「于见专栏」这时,气温已经转凉。一旦进入冬季,羽绒服将迎来它的春天。春节前买新衣服已经成为父母的习惯。我还记得有一年,妈妈拉着我的手,在城市的步...

编辑 | 于斌

出品 | 潮起网「于见专栏」

这时,气温已经转凉。一旦进入冬季,羽绒服将迎来它的春天。

春节前买新衣服已经成为父母的习惯。我还记得有一年,妈妈拉着我的手,在城市的步行街上闲逛。经过比较,我妈选择了一件售价几百元的波司登羽绒服。

十几年过去了,曾经“靠天靠地”的波司登,在四季和多元化的船只触礁后,又回到了“靠天靠地”的地方重新起航。

如今波司登的营收高度依赖羽绒服这一单一业务,难以摆脱季节性风险。

在价格快速上涨的今天,波司登羽绒服的价格会到什么水平?

国潮不敌舶来品?

Z世代是自我认同感最高的一代人。当他们逐渐成为消费市场的主力军,市场也会相应调整。没有新创意和老式设计的产品根本进不了Z世代的眼睛.

想要缩小与Z世代的距离,主动改变,并以全新的定位来销售产品。三年前,波司登以“福”为主题首次亮相纽约时装周,成为年轻人视野中能代表国潮的品牌,加入了以李宁红星为首的国产品牌转型升级浪潮。

2018年7月,波司登在水立方发布了全新系列,以酷炫的轮廓和动感的线条设计吸引了人们的目光。两个月后,波司登亮相纽约时装周,将山水诗画、东方建筑元素与充满未来感的现代设计相结合,赢得了不少掌声。

波司登、李宁等国产品牌转型升级初见成效,年轻消费者开始认同国货,对国货的关注度从40%提升到70%。

但中国运动服装行业股价一直在持续下跌,港股日均跌幅李宁超7%,波司登超4%。

专家解释称,股价表现疲弱是由于市场未能及时预测整体零售销售增长放缓。但在波司登眼中,海外竞品进入羽绒服赛道是转型未能达到预期的主要原因。

2017年,来自加拿大的羽绒服品牌“加拿大鹅”进入中国人的视线。是阿里巴巴的创始人马云解雇了它。经过人们的深入研究,发现“加拿大鹅”早已风靡国际名人圈,甚至普京也曾穿过加拿大鹅。

名人迅速让“加拿大鹅”掀起社交论坛。根据某数据网站发布的信息,当时在微博搜索与“加拿大鹅”相关的关键词,会返回约7万条,而波司登提到的不到1000条。

供不应求的加拿大鹅大幅刺激了波司登,但波司登没有理由把所有的商业问题都归咎于加拿大鹅。

转型之路,道阻且长

回顾历史,我们会发现波司登近十年转型的亮点和败笔背后都有一个驱动力——这个驱动力不是加拿大鹅,而是创始人高德康。

波司登曾经被认为是“中老年服装品牌”,现在却被贴上了高端、省时的标签,高德康的贡献不可或缺。

2014年,波司登脱离华联控股,从家族到国有再回到家族,高德康重新夺回企业大旗。

他敏锐的市场嗅觉告诉他,羽绒服是季节性产品,受季节影响强烈,行业风险大,难以抵御资本化浪潮。

波司登不甘受单一产品的限制,从2010年开始提出“四季化、国际化、多品牌化”的转型战略方向。

遗憾的是,波司登将张之路扩展到男女童装领域的过程并不顺利。在各种制约下,波司登的战略失败了,但却给羽绒服的核心利润点带来了麻烦。

自2013年以来,波司登的净利率连续三年疯狂下跌,从17.2%降至2.1%。波司登不得不关闭近1万家实体店。

第一次转型的失败给了博西一个昂贵的教训,高马德康德开始反思。他发现“人”的问题是最大的问题。A

渠道层面的优化是首选。2018年,波司登开始整改门店效率问题,立即关闭700家门店。同时,基于人流和城市定位,搬迁新店800余家,此外,对1200余家门店进行专业升级,以符合羽绒服店的新颖形象。

波司登还升级了供应链,与阿里合作开发云平台,整合了分散在全国各地的所有仓库数据和线上线下分离的门店数据,完美解决了库存问题。

此外,林舍爱通过拉补、快更新、小订单快反转的方式,实现更快的周转速度,从而保证了产品更新的快节奏。

波司登的数字化努力在2019年得到市场反馈,双12波司登全天线上销售额突破4亿元,在中国服装品牌中排名第一。

一切就绪,波士顿终于可以开始自己的高端化进程,新推出的“珠穆朗玛峰”车型售价高达1.18万元。波司登CFO朱也表示,2000元将是未来羽绒服的主要系列。

但是人们对高价格非常敏感。电商数据显示,波司登在天猫最畅销的产品是其低价产品,价格仅不到399元。

羽绒服溢价高是普遍现象,消费者也不是不愿意买单,但一个是消费者的审美越来越高,波司登的设计水。

平没有达到一定要买他家的地步;其二品牌方肯定希望最终将产品卖出去,假如在与消费者的博弈中把握不住平衡点,就会丧失定价的主动权。

一旦陷入价格战的泥潭,波司登就很难再爬出来了,毕竟羽绒服再怎么推出高端产品,也不可能是奢侈品,它存在一个价位上限。

况且,波司登的“登峰”之路上挤满了重量级大咖,令波司登畅想的高端未来变得扑朔迷离。

据方正证券提供的数据,目前国内有1000多家品牌共同瓜分九成的羽绒服市场。

羽绒服赛道谁都想分一杯羹,波司登的对手包括安踏、Adidas、始祖鸟等体育品牌,优衣库、H&M等快时尚品牌,甚至还有海澜之家、森马这样的大众休闲品牌,哪一个都不是等闲之辈。

而来自国外的Moncler和加拿大鹅更是波司登高端系列的主要对手。2018年,Moncler、加拿大鹅毛利率分别高达77.4%、62.2%,同期波司登仅为53.1%。

好在波司登没有完全放弃低价系列,能够向国潮与高端化积极探索,已然是一种勇气。

“家天下”的隐忧

外界压力固然不小,但是波司登的很多问题,就像高德康所说的“人才和团队跟不上”,都来自于内部。

实际上新产品研发、战略转型、定价策略、营销打法,这些都仰赖于“人”。而波司登至今还是一个典型的家族企业,在凝聚外部人才上面临阻碍。

在波司登的5位执行董事中,有三位姓高,这令人担忧。“打工皇帝”唐骏曾表示,民营企业董事长拥有绝对领导权,职业经理人的改革想法因无实权而无法推进,实际已成为企业灭亡的源头。

高德康也认同波司登要想获得Z世代青年的青睐,就应该交由更懂年轻人的人来掌舵。

实际上他早就有意将长子高晓东培养为接班人。高晓东也很想证明自己可以独当一面。

于是为了配合父亲的转型目标,高晓东开始在男装和国际化上助力,他一手创办常熟市波司登服饰有限公司,独立操盘波司登男装。

然而事与愿违,男装业务成为了高晓东事业上的滑铁卢。波司登男装在他的带领下,从最高六个亿的销售顶点持续连续走弱,直至三年后的2014年,销售额已然腰斩。

最终,波司登的休闲男装品牌摩高被出售,2017年2月,波司登在海外的唯一一家旗舰店低调关闭。

“培养接班人不是一天两天的事情。”高德康黯然道,“接班人不一定得是儿女,“关键是要看好人,要挑选合适的人来接班,这一点非常重要。”

交棒事宜不成熟暂时还看不出致命影响,租金问题却是波司登无法改变的魔咒。

和进行四季化服装经营的服饰品牌不同的是,羽绒服几乎只作为冬季消费品存在,但是店铺却不是企业想租就租,想退就退的,尤其是高端商场里较好的铺面,往往供不应求。

这么看来波司登的隐忧还真不少。

结语

不管怎么说波司登是真正的中国制作,畅销全球70多个国家,作为国货而言,波司登一直在努力地迎合年轻受众。

为了改变羽绒服“土气”和“笨重”的印象,波司登选择赞助年轻人爱看的奇葩说、说唱栏目等,还联合知名IP推出了“漫威系列”、“星战系列”、“迪斯尼系列”。

据去年波司登发布的财报显示,波司登非主营业务占比开始下降;羽绒服业务则出现回升,收入30亿元,同比增长近20%。

经历了十三年的摸爬滚打,波司登恍然大悟,自己逃不出羽绒服的焦虑。

既然如此,波司登不如将焦虑化为焦点,做一颗羽绒服界最耀眼的明珠。

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