“没有平台商赚差价”以后,我们的生意将去哪里?

时间:2021-09-13来源:栏目:新媒体

一个在前几年“去中介化”的妖风中,“没有中间商赚差价”是最喧嚣、最蛊惑的口号。风一过,神奇的东西就出现了:“没有中间商赚差价”是为了好玩,但“没有平台商贩赚差价”是实实...

一个

在前几年“去中介化”的妖风中,“没有中间商赚差价”是最喧嚣、最蛊惑的口号。

风一过,神奇的东西就出现了:

“没有中间商赚差价”是为了好玩,但“没有平台商贩赚差价”是实实在在的。

正如文章之前所说,在商业上,“平台思维”是一个特殊市场时期的特殊产物。一旦那个时期过去了,把它当作珍宝持有,就是一种落后的思辨思维。

还是多扯几句。

商业平台属于基础设施,与道路、铁路、银行、电力等一样,具有社会性和公益性。

指望用这些东西赚很多钱,基本上是“社会主义市场经济”的艰难时期。工农叔叔每分钟都会教你怎么做人。

比如电商平台,本质上和菜市场是一样的。

摊贩是电商经营者,平台是菜市场管理中心。

卖菜的想把生意做好。你需要做的是菜品新鲜,对我来说没有人,价格公平,对孩子没有欺骗,而不是特别擅长和菜市场经理“搞关系”。

农场管理者应该做的是维护市场秩序,不存在欺凌或短缺。但绝不能让他们盯着老百姓手里的“几棵白菜”,刷蔬菜管理中的存在感:

这些卖菜的付了钱,就让顾客跑到这些摊位,其他人拉着绳子不让他们靠近。

当其他人付了钱,他们就可以用扩音器喊了,但是其他蔬菜商不允许。

我从来没有见过菜市场的经理举办“蔬菜节”,让所有的小商贩在这一天都有折扣,不打折就不让顾客来你家。

没见过几个菜市场经理敢跟小商贩说,要想在这里卖菜,就把隔壁菜市场你老婆的摊子给我,不然就砸了。

中国没有一个菜市场收取的管理费应该超过市场上所有小贩的总和。

但是这些脏东西,线上平台和线下平台都可以做,而且做起来也很自信,声称这叫“流量思维”。

2

一个平台一旦成为社会基础设施,鼓吹“流量思维”,通过分配“流量”牟利,就是耍流氓。

这种赚钱方式真的比抢钱还快,所以很容易被资本盯上。这几年,平台是最容易被垄断的商业模式。“流量”是平台作为产品出售的。

但是,交通其实是一种社会公共资源,是我们老百姓购物行为、生活习惯、社交行为、娱乐行为等等的体现。是什么让你成为薅羊毛的一个工具,一个发大财的产品?

“自由市场经济”的倡导者经常批评政府有“一双闲手”,但没有这些“闲手”,一定会有无数双“不择手段无所不用其极”的手。.

几年前,老苗判断“平台思维”和“流量思维”是落后行为和投机行为。很多人说他们不明白。当时他们预测未来是“去平台化”而不是“中间化”,相信的人不多。

2020年以来,随着多起重大反垄断行动的发生,一系列严厉的处罚受到了多方的拍手叫好。老师们从“国民爸爸”开始,才深刻认识到我们是一个“无产阶级专政”的社会主义国家,看到工农,还是应该恭恭敬敬地叫一声“叔叔”。

一年多来,我矮了好几代。

没什么丢人的。毛主席、邓伯伯也自称是“农民的儿子”,叫他们“爸爸”都觉得丢人。

平台开始逐渐透明化、公平化,微信和阿里的平台开始尝试打通,朝着更加完善的社会基础设施又迈进了一大步。比如1。

马克先生和马先生为“第三次分配”定下了1000亿元的小目标。美团的王老板说:“美团就是‘美团’、‘共同富裕’。

无论是求生的欲望还是意识的大提升,都是一件大好事。再夸我一句。总之,商业基础设施从工业化到信息化的过渡已经完成,平台“抢钱”的日子已经过去。

我们正在进入一个叫做“价值时代”,的时代,这也是一个“去平台化”.的时代

“去平台化”并不是说不需要平台,而是说平台要坚持社会化、公益化,不要以主持人自居,坚持配角和服务角色,不要在业务上充当主角。毕竟,消费者和企业用户需要有形的产品和服务。

苗过去批评过度“平台化”,批评实体企业学“流量思维”,相当于鸭子学全聚德思维。甚至连流氓袁,还有和拖拉机都被当作例子。

但由于没有太多共鸣,我们很少谈及“去平台化”后市场趋势是什么,我们的业务应该做什么。

但重大事件最令人震惊。

在过去的两年里,关于这个平台发生了很多大事。如今,我相信,除了极少数坚持自己缺点的人,他们都意识到“去平台化”真的来了。

在这样的大环境下,是时候谈谈如何做生意和创业了。

无论你是大企业主、企业家还是雄心勃勃的高级职业经理人,首先想到一个问题是非常重要的。

当前

的国内商业环境,最大的问题是什么?

很多人都有自己的答案:

有人觉得好产品很多,但是卖不掉,劣币淘汰良币。

有人觉得恰恰相反,真有竞争力的好产品太少,到处充斥着企业YY的“好产品”。

有人觉得山寨太多,伪劣横行。

有人觉得销售平台贵,媒体投放贵,信息碎片,消费者难伺候。

……

说说老苗的看法:

国内商业最大的问题不在供给端,中国有最强大的生产制造体系,尤其是民生产品,毫无疑问的世界第一;也不在需求端,我们现在国泰民安,拥有全世界最多的人口,最勤劳的民族特性,对财富和和美好生活都有着无比强烈的渴望和欲望。

我们最大的问题是在供应链体系,具体的表现就是:中间环节的低效和零售主体的缺失

4

什么叫中间环节的低效?

可以看看我们的厂商关系,商零关系,供应商和品牌商关系,甚至服务商和被服务商之间的关系,但凡有个甲方乙方,就有无尽的内耗,无休止的博弈,相互甩锅还乱伸手。

店大欺客客大欺店,谁牛逼谁都想当爸爸。要么你给我跪着,要么我给你跪着。

你牛逼压压价格也就忍了,你特么大半夜喝酒叫乙方来买单几个意思?

你用脚后跟想想,这玩意儿不内耗?羊毛最后出在谁身上?

就以最常见的分销(产品从厂家到各个零售端跟顾客者见面的过程)为例,科特勒老爷子在《营销管理》(亚洲版)里用了一个词形容亚洲企业的分销效率:

“触目惊心”。

其中最典型的就是中国大陆和印度尼西亚。

没有对比就没有伤害,营销学上有个词“渠道成本率”,即你花钱买的东西,有多少钱是被中间渠道拿走和消耗掉了。

媒体的说法是,国内产品的渠道成本率普遍在60%多到近80%,也就是说花100块,有60多到将近80块被中间渠道拿走了。而欧美国家的渠道成本率则普遍在30%多到50%。

老苗的经验是,真实情况比这还要严重的多,还有很多隐性的渠道成本。

很多企业定的出厂价可能有零售价的40%甚至更高,但还要支付维护一个销售团队(其实是渠道管理团队)的费用,还有各种渠道奖励,比如返点、补损、搭赠、进店奖励、支付进场费等等。

最后算起来,渠道成本很多都远超过80%了。

以号称“没有中间商赚差价”某平台电商为例,老苗了解到的电商经营者,其在平台上的推广费用,大都占到其业绩的70%左右。这还不包括他们团队的经营费用。

这还是做得好的,做的不好的,直接亏到姥姥家。

一个做电商非常优秀的小兄弟说:我做产品除了品质过硬之外,只有两个准则,第一我有可能做到这个类目的第一,第二毛利润不得低于90%。否则我没法玩儿。

不要觉得这算“黑心商人”,“黑心企业”,这妥妥都是“中国良心”。

真正不要碧莲的是那些捞一票就走的,什么叫加倍率知道吧?

就是用百分数都很难表达他们加价了,人家根本就不在乎那三米五米的,直接上倍数,十倍起,有的高达十五倍,甚至二十倍,当然自己还要再留个百分之三五十的利润。

也就是说你花一百块买的东西,出厂价只有七八块,成本也就三五块。

看到这里,你是不是开始咒骂万恶的资本家了,咒骂他们从诞生那天起“毛孔都流着肮脏的血”。希望不但要去平台化,还要去中间化,直接找厂家买货,不让一切“黑心商人”收我们的“智商税”。

先别着急,接下来看个更魔幻的。

整个渠道链中,绝大部分企业都活的很悲催。

5

做电商的头些年说“七亏两平一挣”,现在连一挣都没了。

传统经销商给厂家垫费用,被零售商压货款,自称“搬运工”和“受夹板气”。这两年被“转型”逼疯了一大半。

服务公司,一直看着“甲方爸爸”脸色,大量的精力和时间都花在沟通和客情上,花在如何让方案通过上,花在做PPT和结尾款上,自然也难以提供什么专业方案。

甲方中的甲方、离消费者最近、号称站在“食物链最顶端”的零售商,嗯,就是他们。你去看看那些大公司的财务报表就知道了,沃尔玛家乐福们早就风光不在,张近东们最近不是一般的烦,更别说那些小一些的零售企业。

看吧,这些人拿走和花掉了大部分的钱,最后绝大部分企业却干得非常苦逼。

够魔幻吧?

“租金高”、“税收重”,这都是头些年很多专家的论调,非常有市场。

废话,替他们说话,当然有市场。

但企业经营们自己捂着胸口想想,这些当然是客观原因的一部分,但真的是根本原因吗?

内耗才是渠道链内各企业经营状况不佳的根本原因。

该是经销商干的事,你不管给品牌商干还是零售商干,效率都低,同样的道理也适合品牌商、服务商、零售商和平台商。

谁都想少干活,多挣钱,可问题是自己份内的事情不做好,自己的核心竞争力也就丢了。

反过来也成立,你伸手去抓上下游的核心竞争力,第一未必抓得到,第二就是抓到了,你去做一定比对方做效率更低成本更高。

前段时间一个经销商朋友还聊起,现在有的厂家还希望学习当年可乐、康师傅那种通路精耕的做法,自己投入大量人力去小店拿订单,让经销商去配送。

这个经销商兄弟就一句话总结:开历史倒车。

麦克康门认为:渠道成员都是独立的经济单位,各自为政,相互间不亲密的讨价还价,对于销售条件各执己见,互不相让。

这是渠道低效的结构性原因。

说大白话就是:利益不一致,压根儿就没法尿到一个壶里。

解决方案是,上下游也好,甲乙方也好,进行更大限度的利益绑定,但职责一定要清晰,谁干更高效就该让谁干,别甩锅也别乱伸手。

渠道成员之间,尤其是上下游要搞更大的利益合作,而不是对抗心态。

很多企业喜欢搞联盟,各行各业都有联盟,号称“抱团取暖”。其基本的出发点都是同类型的企业组织联合起来,对抗上下游。希望凭借获得跟上游或者下游客户更好的合作条件。

这完全搞反了,立足点就错了,结果就没有好的可能。

这么多年见过无数联盟,就没见哪个联盟真的做成功过。

这就是当前供应链的第一个大问题,中间环节的低效。

为什么说做之前咱先说问题?

你做经营也好,在创业也罢,如果你的模式能够解决商业上的根本问题,那你一起步就已经成功了大半。

什么叫“只有时代的企业,没有企业的时代”。你的企业能够解决这个时代的问题,你就是时代的企业,解决的问题越大,你的机会就越大。

6

再来说第二大问题,零售主体缺位。

说人话就是,没人愿意面对面零卖东西给顾客。

啥叫零售?零售就是“趸来东西拆散卖”

这有没有价值?当然有,大大的有。

衡量咱们老百姓消费水平最有说服力的一个数据叫做“社会零售总额”,零售跟民生最为息息相关,所有的民生用品和服务,最后都是通过零售这一关键环节来最终实现的。

零售就是所有渠道环节中最重要的的环节,其它环节都是为这一环节服务的。

马克思说的“从商品到货币的惊险一跃”,零售就是那关键一哆嗦,其它渠道环节只能算是库存转移,属于物流范畴。

但更奇葩的事情还是发生了。

在我们这个社会零售总额40万亿的巨无霸大市场,但凡有点规模的企业都不愿意去搞零售。

我们身边那些耳熟能详的“零售商”,其实都是“伪零售商”。

某某大卖场,你以为它是靠卖东西挣钱的,其实它是靠着收供应商费用挣钱。

某某电商平台,你以为它是做零售的,其实它是收广告费的,你以为是“巴巴”在赚钱,其实是“妈妈”在赚钱。

某某大型百货,你以为它是商家,其实它是收租金的,大部分还是二房东。

“物业零售”、“地产零售”、“广告零售”,是国内当前零售的主流。

真正做零售的,反倒只有那些夫妻老婆店,和那些没办法通过“平台”挣钱的小零售商。

还有那些可怜的品牌生产商们,明明自己的主业是做“产研”。但没办法,自己搞出来的产品,含着泪也要自己卖出去,于是也加入到“被迫营业”的大军,效率能高吗?

电商平台的销量,目前约有一半来自生产厂家的自营。线下也好不到哪儿去,很多经销商只管配送,卖场只管收费用,厂家倒是不需要亲自干零售,但相关的零售费用都要出,还年年看涨,效率自然更低。

物业零售、地产零售或者广告零售,其实都是平台思维,他们讲究的是“羊毛出在猪身上,让狗来买单”。都没有人为最后的零售结果负责了,要是还高效才叫见鬼了。

生产力决定生产关系,这样落后而畸形的生产关系正被新的商业环境淘汰,不客气点说,现在已经快“墙倒众人推”了。

九悦茂老板陈珉瑛老大哥讲,这样的零售就是“反革命”的,打倒这些“反革命”,建立适应现代生产力发展的商业生产关系,是当代企业家和创业者们的责任,也是功德无量的事。

7

既然要“革命”,不光要认识谁是我们的敌人,谁是我们的朋友。还要搞清“反革命”是怎么形成的,“反革命”力量是不会轻易退出舞台的,它们还有多少负隅顽抗的手段?

先来说说,为啥大家都不愿做零售?

其实一开始并不是这样的,最早的市场经济就是从小商小贩开始活跃起来的,那时候的百货公司还是真正卖东西的,而不是租柜台的。

但做零售有个问题,那就是非常容易“内卷”。

货比三家,是我们买东西的习惯。如果都差不多,那就看谁的便宜。你是做零售的,不是做生产的,你卖的东西别人也能卖,就只能“卷”。

争相降价,变着法的讨好顾客,无休止的“卷下去”,直到没有利润乃至亏损为止。

如果你全世界走一圈,会发现在中国做一名消费者是最幸福的事,被伺候得舒舒服服。

但这同时意味着,零售商需要付出巨大的成本,却只能收获微薄的利润。做零售成了一个天然苦逼的活。

这是第一代零售商的窘境。

转变首先来自二十年前的国际卖场,这些在国外老老实实卖东西的家伙,发现在中国干零售实在太苦逼了,“卷的”受不了。

于是他们摇身一变,“挟流量令厂家”,成了地产零售和广告零售:

进场交钱、陈列交钱、推广交钱、开新店交钱、上DM交钱,卖不了退货,长期卖不好清场,再招些交钱的进来。

地方政府也大力支持,一个大卖场的开业,意味着一个商圈的建立,意味着地皮的涨价,又可以开开心心卖地了。

这就是最初的“羊毛出在猪身上,狗来买单”。

这也是为什么国内的消费品,尤其是对零售依赖度很高的快消品,普遍觉得难做,生存都困难,更别谈走向世界了。

这种方式虽然影响很大,但还没成为零售的主流。

真正让畸形零售成为主流的是,电商平台的崛起和线上线下融合的零售平台。

在更加疯狂的平台思维压榨下,真正做零售的企业全面溃败。只剩下个体户们,依靠可能不需要交房租,人工不算成本等优势,在广袤的三四线以下城市和农村市场还有着深厚的基础。

但如今,随着新商业基础设施建设的基本完成,随着反垄断的大力展开,这世道又开始让人充满期待了。

老的平台商要么逐渐没落,要么将被国家收编为社会基础设施。

谁能够成为“新型的零售商”,成为满足顾客需求,又能创造出更高溢价的专业零售,将成为“去平台化时代”的最大赢家。

市场上,先知先觉的早就在行动,网易严选的买手式供应链零售,COSTCO的会员服务零售,叮咚买菜的专业供应链式零售,比宜德的简约式零售,九悦茂的生态空间型零售,都是零售主体回归大浪潮到来的前奏。

“去平台化”,是未来几年中国商业环境最大的趋势,是最大的时代潮流。之前说过,信的人不多,现在越来越多的人相信了,就会有更多的人关心,在“去平台化”的商业大潮下,自己该怎么干了。

想了解怎么干之前,需要识别目前商业环境最大的问题是什么,产生这个问题的根源是什么,你对此能做什么。

德鲁克老先生说,企业存在的价值就是解决社会问题。马老师们基于以往的社会问题,成就了卓越的阿里和各种平台,为以往的发展做出了杰出贡献。

现在他们已经难以解决新的问题了,甚至成了制造问题的来源。就需要新的伟大企业被时代造就出来。

不可能每个人都能成就伟大企业,但最起码要顺势而为,更不能成为时代发展路上被一脚踢开的绊脚石。

PS:这是一个系列,本文先说主要矛盾,对时代做判断,后面再说操作手法和操作原则。可能内容会很多,老苗也不知道会写几篇。争取多写点,勤快点。

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